Violet Epifit

Семь привычек потрясающе неудачливых менеджеров.

Чтобы стать организатором грандиозной бизнес-катастрофы, человек должен обладать специфическими личными качествами. Масштаб разрушений, вызываемых такими руководителями, поражает воображение. Они встают у руля огромных, пользующихся авторитетом во всем мире компаний — и лишают их большей части принадлежавшей им стоимости. По их вине тысячи людей лишаются своей работы, а тысячи инвесторов — своих инвестиций. Наносимый ими ущерб исчисляется сотнями миллионов или даже миллиардами долларов. Разрушительный эффект их деятельности можно сравнить с последствиями землетрясения или урагана.

Личные качества, которые делают этих руководителей авторами столь чудовищных крушений, вызывают еще больший интерес из-за того, что эти качества, в большинстве случаев, соседствуют с достойными настоящего восхищения чертами. Так или иначе, но чтобы получить шанс уничтожить столько активов, человек должен продемонстрировать умение создавать эти активы. Практически все “истребители стоимости” являются необычайно умными и талантливыми людьми. Они почти всегда излучают личное обаяние, перед которым невозможно устоять. Они умеют вести за собой. Их лица регулярно появляются на обложках Forbes, Fortune, Business Week и других авторитетных деловых изданий. Однако в кризисной ситуации эти люди превращаются в разрушителей. Список руководителей, имена которых ассоциируются с историями самых серьезных бизнес-провалов, вовсе не является списком людей, которые не соответствовали занимаемой должности. Нет, это скорее список людей, обладающих особым даром превращать то, что могло бы стать небольшой неудачей, в гигантскую катастрофу.

Как такое происходит? В чем секрет этой деструктивности? Удивительно, но можно выделить семь конкретных привычек потрясающе неудачливых людей. Почти все руководители, чьи компании оказываются на краю пропасти, обладают пятью или шестью из этих особенностей. У многих обнаруживаются все семь. Еще интереснее то, что каждая из этих привычек представляет собой качество, которое высоко ценится представителями современного делового мира. Наше общество не просто терпимо относится к чертам, которые делают руководителей разрушителями; оно поощряет и пропагандирует эти черты.

Итак, представляем вам семь привычек потрясающе неудачливых людей. Хотя наибольшую опасность эти качества представляют тогда, когда они проявляются у первого лица компании, наличие их у других руководителей также грозит организации очень неприятными последствиями. Умение узнавать эти привычки может быть первым шагом на пути к тому, чтобы найти способы их нейтрализации.

Привычка # 1: считать, что ты и твоя компания не зависите от обстоятельств.

“Секундочку, — можете воскликнуть вы, — что же в этом плохого? Разве мы не хотим, чтобы наши лидеры были энергичны и предприимчивы? Разве генеральный директор не должен брать инициативу в свои руки и создавать новые коммерческие возможности, а не просто реагировать на изменения, происходящие в его отрасли? Разве компания не должна стремиться к доминирующей позиции в бизнесе, к тому, чтобы не только задавать темп развития своих рынков, но и определять их будущее?”

Нельзя не согласиться с тем, что все это хорошо. Однако нужно обратить внимание на один серьезный момент: в основе энергичности и предприимчивости успешных руководителей лежит сознание того, что они не являются властелинами собственной вселенной. Такие руководители знают, что каких бы вершин им ни удалось достичь, они всегда остаются во власти изменчивых обстоятельств. Им приходится быть инициативными потому, что они не могут подчинить все происходящее своей собственной воле. Чтобы иметь шансы на большее, чем просто мимолетный успех, компании нужно, чтобы и потребители, и поставщики сохраняли желание работать именно с ней. Это означает, что даже самая преуспевающая компания постоянно должна пересматривать и корректировать свои планы.

Об этом забывают руководители, которые уверены в том, что они и возглавляемые ими компании не зависят от обстоятельств. Они сильно переоценивают свою способность контролировать ход событий и недооценивают роль случая и влияние внешних факторов. Они думают, что могут диктовать свою волю тем, кто находится рядом с ними. Они верят в то, что все, чего достигли они и возглавляемые ими компании, — это исключительно результат их гениальных усилий.

Причины, по которым многие руководители начинают мыслить подобным образом, кроются в человеческой психологии, одно из свойств которой — желание ощущать себя хозяином своей судьбы. Человек нуждается в том, чтобы чувствовать, что он может повлиять на события, когда дела идут не так как надо. Нам нужно верить, что мы заслуживаем своего успеха, когда у нас все отлично. При этом руководителям компаний регулярно приходится иметь дело с обстоятельствами, в той или иной степени неподвластными их воле; с другой стороны, их успех не всегда в полной мере является их заслугой. Работая в условиях постоянного стресса, многие топ-менеджеры испытывают потребность в том, чтобы верить в собственное всемогущество и способность контролировать окружающий мир.

Иллюзия всемогущества. Можно встретить немало руководителей высшего ранга, уверенных в том, что они могут контролировать факторы, от которых зависит успех или неуспех возглавляемой ими компании. Такие руководители находятся во власти иллюзии собственного могущества. Они не видят необходимости в том, чтобы следить за изменениями, которые происходят в окружающем мире, так как полагают, что сами могут создавать условия, в которых будет работать их фирма. Более того, они верят, что для этого достаточно одного их таланта и напористости. Словно представители авторского кинематографа, они начинают считать себя авторами своей компании или далее авторами отрасли, в которой она работает. Свою задачу они видят в том, чтобы реализовывать собственное творческое видение, навязывая свою волю непокорным партнерам и придавая нужную форму окружающим инертным образованиям. По их мнению, остальные сотрудники компании нужны исключительно для воплощения в жизнь существующего у них представления об идеальной организации.

Если человек, который стоит у руля компании, действительно обладает определенной долей гениальности, вероятность того, что у него возникнет иллюзия собственного всемогущества, значительно возрастает. Ан Ванг знал, что является гением в области технических разработок. Это сознание навело его на мысль о том, что интеллектуальных способностей и усердия, которые помогали ему решать технические вопросы, будет достаточно для решения любых возникающих у компании проблем. Моссимо Джаннулли обладал особым чутьем, позволявшим ему улавливать тенденции развития моды. Это привело к тому, что он стал считать себя также и гением бизнеса, который вполне может обойтись без помощи квалифицированных и опытных управленцев. По словам аналитика Merrill Lynch Бренды Гол, Моссимо “пал жертвой собственного имиджа”, поверив, что он действительно может все. Только когда разработанный им план стремительного расширения провалился из-за перерасхода средств, несвоевременности поставок и несовершенства имеющихся систем, он наконец отказался от своих неоправданных амбиций.

Ничуть не реже, чем гениальные технари, в подобное заблуждение впадают и руководители, обладающие выдающимися способностями в сфере бизнеса. Генеральный директор Samsung Кун-Хи Ли добился поразительного успеха, занимаясь выпуском полупроводников и электронной аппаратуры; он был уверен, что сможет повторить этот успех, взявшись за производство автомобилей. Возглавив Webvan, Джордж Шейхин, завоевавший за время работы на посту генерального директора Andersen Consulting репутацию прекрасного руководителя, не обращал внимания на то, что ему не удается наладить контакта с работающими в компании менеджерами. “Он существовал где-то над нами, взирал на всех с высоты в двадцать тысяч футов”, — вспоминал один из ответственных работников компании. Другой менеджер Webvan заметил: “Он мне нравился, но он был неподходящим человеком, в особенности для работы в открытой акционерной компании”.

Внешние проявления превосходства. Уверенность в своем всесилии часто проявляется в том, как топ-менеджер относится к окружающим его людям. Для руководителей, убежденных в собственном превосходстве, люди, с которыми им приходится работать, являются всего лишь инструментами, которые можно использовать в своих целях, материалами, которым нужно придать необходимую форму, или аудиторией, пригодной для изложения собственных гениальных мыслей. Такой руководитель часто прибегает к запугиванию и унижению слушателей и собеседников и в большинстве случаев делает это абсолютно осознанно и преднамеренно. Он хочет чувствовать себя исполином, легендой, хочет повергать в трепет и внушать благоговейный ужас. Наиболее утонченные натуры добиваются этого, не повышая голоса и не делая демонстративных жестов. Они упиваются контрастом между кажущейся незначительностью своих действий и масштабами получаемого эффекта. Вместе с тем среди руководителей немало и тех, кто использует обратный подход и предпочитает говорить на повышенных тонах и потрясать большой дубинкой. Вне зависимости от выбранного стиля общения, руководители, убежденные в собственной исключительности, порой достигают значительных высот в деле запугивания окружающих.

Основатель и генеральный директор Cabletron Боб Левин был известен своим вызывающим, агрессивным поведением. Кроме того, он славился любовью к бодибилдингу, правыми взглядами и тем, что был сторонником доктрины индивидуального выживания. Он купил заброшенный магазин по соседству с офисом компании и в обеденный перерыв отправлялся туда потягать железки. Среди наиболее безобидных проявлений его темперамента — покупка настоящего боевого танка, который он держал во дворе своего дома. Рассказывают, что как-то раз Левин напугал с его помощью разносчика пиццы. Как руководитель коммерческой фирмы, он питал страсть к различным воинственным выходкам, которые он использовал в качестве факторов мотивации. Так, однажды он явился на совещание, размахивая ножом, чтобы показать своим сотрудникам, как нужно расправляться с конкурентами. В другой раз он оделся в камуфляжный костюм и вооружился мачете.

Немногие руководители разделяют склонность Боба Левина к эксцентричным поступкам, однако среди первых лиц компаний, ставших жертвами серьезных бизнес-катастроф, есть немало людей, которые способны потягаться с ним в умении запугивать окружающих. Роджер Смит из GM имел крайне свирепый нрав; топ-менеджеры EDS, которым довелось стать свидетелями одной из его вспышек, вспоминают, как он побагровел и начал кричать и бить кулаком по столу. Коллеги Джерри Сандерза из Advanced Micro Devices (AMD) до такой степени боялись его вспыльчивого характера, что не решались сообщать ему новости, которые, по их мнению, могли прийтись ему не по вкусу. Стоявшие у руля Enron Джеффри Скиллинг и Эндрю Фастоу отличались грубостью и высокомерием. Имя сэра Ричарда Гринбери, руководившего компанией Marks & Spencer, на протяжении многих лет вселяло трепет в сердца его подчиненных. Вольфганг Шмитт, глава Rubbermaid, мог быть “очень приятным и обаятельным” человеком, однако в деловом общении он “проявлял чрезмерную резкость и неуважительность”. За жесткость и решимость сотрудники компании прозвали Шмитта “командиром подводной лодки”. Все перечисленные люди не просто время от времени сердились или испытывали раздражение; эти люди сделали регулярные проявления гнева и агрессивные выпады неотъемлемой частью своего управленческого стиля.

Иллюзия превосходства (компания). Toп-менеджеры, которые находятся в плену иллюзии собственного всемогущества, очень часто так же твердо верят и в то, что у их компании нет и не может быть достойных конкурентов. Такие руководители считают, что взаимодействие с их фирмой является жизненно необходимым условием существования поставщиков и потребителей. Вместо того чтобы стремиться как можно лучше удовлетворять запросы клиентов, генеральный директор, убежденный в превосходстве своей компании зачастую ведет себя так, словно для потребителя нет большего счастья, чем удостоиться внимания его организации. Система отношений “продавец — покупатель” практически ставится с ног на голову, складывается ситуация, в которой покупатель чуть ли не должен доказать, что он достоин предлагаемого компанией продукта.

Руководители, попавшие под влияние иллюзии превосходства, нередко уверены в том, что преимущества выпускаемого их компанией продукта делают компанию неуязвимой. Ан Ванг, например, считал, что Wang со временем станет властелином своего рынка, потому что ее продукты неизмеримо лучше продуктов всех остальных компаний. Боб Левин полагал, что конкуренты наподобие Cisco не могут сравниться в качестве товара с Cabletron, а посему их можно не принимать всерьез; а если потребители не видят этой разницы, то дело торговых представителей компании — заставить их осознать ее. Вера в исключительность своего продукта заставляет таких руководителей думать, что его уникальные свойства позволяют им делать все, что они пожелают. В конце концов, говорят они себе, мы выпускаем лучший товар в мире, и у потребителей нет другого выбора, кроме как стать нашими клиентами или довольствоваться чем-то менее совершенным.

Даже когда конкуренты открыто бросают вызов такой компании и находят способ улучшить определенный продукт или предложить его по более низкой цене, руководители, страдающие иллюзией превосходства, продолжают считать, что их компании ничего не грозит, ибо ее надежно защищает авторитет, которым она пользуется в деловом мире. Кун-Хи Ли верил в то, что превосходство Samsung в какой-то мере является гарантией успешности ее проектов. “Мы не сомневались в том, что равных нам нет, — признавался впоследствии один из менеджеров Samsung. — Samsung и неудача казались понятиями несовместимыми”. “Наши успехи заворожили нас. Они принесли нам самоуспокоенность и нежелание задавать неудобные вопросы”, — заметил бывший руководитель Rubbermaid Вольфганг Шмитт. Менеджеры Schwinn любили в свое время заявлять: “У нас нет конкурентов, потому что мы — Schwinn”.

Привычка # 2: полностью отождествлять себя с компанией, теряя способность отличать личные интересы от корпоративных.

Подобно привычке #1, эта особенность кажется на первый взгляд безобидной и даже полезной. Ведь руководитель должен быть предан своей компании. Он должен считать: то, что лучше для компании, лучше и для него. И должен беречь деньги компании так, как будто это его собственные деньги.

Однако, углубляясь в исследование факторов, которые способствовали возникновению нашумевших бизнес-катастроф, мы раз за разом обнаруживали, что руководителей пострадавших компаний никак нельзя упрекнуть в недостаточном отождествлении себя с собственной компанией. Напротив, во всех этих случаях налицо были признаки чрезмерного отождествления.

В чем опасность такой ситуации? Во второй главе мы упоминали некоторые из проблем, которые возникают тогда, когда владелец основного пакета акций является одновременно и основным управляющим. Слишком крупный пакет акций дает руководителю слишком много власти. Когда генеральному директору принадлежит значительная доля компании, никто не сможет остановить его в случае, если он выберет опасную или сомнительную стратегию.

Сейчас нас интересует совершенно другой аспект. Чрезмерное отождествление себя со своей компанией приводит к тому, что первое лицо начинает совершать неразумные поступки. Вместо того чтобы воспринимать компанию как самостоятельный объект, который нуждается в заботе, опеке и защите, генеральный директор, сверх меры отождествляющий себя со своей компанией, относится к ней как к продолжению собственного “я”. Он заставляет ее совершать поступки, которые имеют смысл, если речь идет о человеке, но лишены всякого смысла, когда речь идет об организации.

Приобрести такую привычку очень легко. Особенно часто она появляется у руководителей, которые считают, что успехи компании являются их личной заслугой; поэтому есть основания утверждать, что больше других склонны попадать в эту ловушку топ-менеджеры, находящиеся под влиянием иллюзии собственного всемогущества. Если генеральный директор сам основал данную компанию или пришел в нее, когда она была маленькой и незаметной, и сумел сделать ее огромной и влиятельной, то ему в большей степени угрожает опасность перепутать достижения компании со своими собственными достижениями. В самых крайних случаях генеральный директор может прийти к убеждению, что компания — это он. Моссимо Джаннулли любил повторять: “Mossimo — это я”. Кун-Хи Ли, по слухам, нравилось, когда его называли “мистер Samsung”. На протяжении многих лет в своем представлении и в представлении своих подчиненных Ан Ванг был самою Wang.

Когда руководители и их подчиненные ставят знак равенства между генеральным директором и всей организацией, они рискуют перейти к мышлению категориями частной лавочки. Генеральный директор начинает вести себя так, словно он является собственником возглавляемой им компании (даже если это и не соответствует действительности) и имеет право делать с этой компанией все что угодно (хотя такого права у него, безусловно, нет).

Руководители, которые мыслят подобным образом, часто используют компанию для реализации своих личных амбиций, несмотря на бесперспективность их действий с точки зрения получения прибыли. Генеральный директор Samsung Кун-Хи Ли решил выйти на рынок легковых автомобилей главным образом потому, что автомобили входили в сферу его личных интересов. Братья Саатчи стремились к непрерывному росту своей компании вне зависимости от того, имело ли это смысл с экономической точки зрения, потому что ими двигала жажда усиления личной влиятельности.

Организуя новый проект, такие руководители часто вкладывают в него необоснованно и неразумно огромные суммы, потому что прогресс этого проекта становится для них показателем собственной компетентности. Порожденный Робертом Смитом план максимальной роботизации заводов GM стал неотъемлемой частью его сознания, поэтому Смит был не в состоянии объективно оценивать его перспективы. Сменявшие друг друга на посту генерального директора Motorola люди превратили Iridium в символ своего творческого воображения и умения предвосхищать будущее. Это помешало им остановиться и пересмотреть характеристики проекта тогда, когда ситуация на рынке кардинальным образом изменилась. Моссимо Джаннулли был неспособен сколько-нибудь дистанцироваться от компании, которую он назвал своим именем; в результате Mossimo стала отражением его страдавшего манией величия эго. В случаях, подобных перечисленным, генеральный директор неспособен признать, что пользовавшийся его особым вниманием проект оказался неудачным, потому что для него такое признание равнозначно признанию в личной несостоятельности.

Потрясающим примером того, как полное отождествление себя со своим предприятием может лишить это предприятие шансов на успех, служит история легенды автомобильной промышленности Джона Де Лореана. Де Лореан задумал организовать новую компанию по выпуску автомобилей, и вначале казалось, что ее ожидает прекрасное будущее. Но как только он решил назвать будущий автомобиль своим именем, дело приняло совершенно другой оборот. Де Лореан изменил первоначальный проект, превратив машину для среднего класса в “суперавтомобиль”, который зрители впоследствии увидели в фильме “Назад в будущее” (Back to the Future).

Были значительно увеличены суммы, которые шли на оборудование размещенного в Северной Ирландии завода. По сути дела, Де Лореан ощущал потребность в том, чтобы все, что ассоциировалось с его именем, было исключительно первоклассным. Благодаря этому рабочим его завода посчастливилось работать на образцовом промышленном предприятии. Но эта же потребность одновременно стала и причиной того, что Де Лореан был психологически неспособен контролировать уровень издержек. Позднее, когда стало очевидно, что у компании возникли серьезные проблемы, Джону Де Лореану не хватило сил признать их, потому что для него это было равносильно предательству самого себя.

Решения, отражающие личные пристрастия руководителя. Когда руководители чересчур отождествляют себя со своей компанией, они склонны принимать решения, исходя из личных пристрастий, а не из интересов компании. Cabletron не уделяла вопросам маркетинга должного внимания в значительной степени потому, что один из ее основателей, Крейг Бенсон (который в настоящее время занимает пост губернатора Нью-Гэмпшира), всегда считал маркетинг бесполезным занятием. Генеральный директор Oxford Health Plans Стивен Уиггинз полагал, что компания, которую возглавляет такой специалист в области компьютеров, каким является он, не может довольствоваться типовыми программными продуктами. Майкл Корнетт, президент Oxford в 1992-1993 годах, вспоминал, что Уиггинз “умел работать на компьютере и как свои пять пальцев знал все программы для страхового бизнеса. Он был убежден, что “мы не какая-нибудь рядовая компания, чтобы пользоваться стандартной системой обработки данных””. Это навязчивое стремление заменить простое сложным стоило Уиггинзу его работы и едва не лишило возглавляемую им компанию жизни.

Руководители, которые демонстрируют подобную предрасположенность, постоянно путают своих личных врагов с противниками своей компании. Ан Ванг ненавидел IBM, потому что считал, что в начале своей карьеры он был обманут этой фирмой. Поэтому долгое время Ванг отказывался даже от опосредованного сотрудничества с ней. Этим отчасти объясняется его упорное нежелание заниматься ПК и тот факт, что, когда он наконец сдался, то вышел на этот рынок со своими собственными программами. Джерри Сандерз из AMD питал ненависть к Intel и в течение многих лет нападал на нее, несмотря на то, что порою эти нападки шли во вред его собственной компании. Стивен Уиггинз до такой степени ненавидел государство, что, казалось, он с большей охотой заработает дополнительные очки в своем непрекращающемся поединке с правительственными учреждениями, чем договорится о компромиссе, который позволит компании успешно работать и развиваться. История о том, как в эпоху интеграции Boston Red Sox продолжала упиваться расистскими настроениями, — это особенно неприятное проявление трансформации личных предрассудков в предрассудки корпоративные. Опыт Boston Red Sox со всей наглядностью показывает, какую цену приходится платить тому, кто переступает эту черту.

Возможно, самое поразительное последствие чрезмерного отождествления собственной персоны с возглавляемой этой персоной компанией — то, что проявляющие такое отношение руководители начинают менее трепетно относиться к активам своей фирмы. Они смело рискуют чужими деньгами не потому, что эти деньги — чужие, а потому, что, с одной стороны, они относятся к этим деньгам как к своим собственным, а с другой стороны, они всегда готовы пойти на риск. Очень часто именно дерзкие решения, оправдавшие ожидания своих авторов, открывают этим людям путь в кресло генерального директора. Получив всю полноту власти, такие руководители не склонны отказываться от стиля поведения, который позволил им выделиться из общей массы и подняться на вершину. Прекрасным примером тому может служить бывший генеральный директор Bankers Trust Чарльз Стэнфорд-младший. Он не только сам проявлял готовность к рискованным операциям, но и поощрял к подобному поведению своих подчиненных, ставя их вознаграждение в прямую зависимость от текущих показателей их деятельности. В середине 90-х годов его молодые амбициозные сотрудники получали свои деньги за то, что агрессивно торговались, агрессивно внедряли новшества и агрессивно продавали свой товар. За бережное отношение к средствам компании им никто не платил — они этих средств и не берегли. Стремление продать как можно больше деривативов привело к судебным искам, потере самостоятельности и смещению Чарли Стэнфорда со своего поста.

К несчастью, подобное отношение к финансам компании является скорее правилом, чем исключением. Даже Питер Губер и Джон Питерз, на счету которых целый ряд серьезных прегрешений, главным образом виноваты в том, что считали Sony Pictures продолжением самих себя. Они проявляли расточительность и безответственность по отношению к ресурсам Sony, но делали это потому, что именно так они поступали и со своими собственными деньгами.

Самое неприятное проявление “неделимости”. Когда руководители чрезмерно отождествляют себя со своей компанией, у них развивается склонность использовать корпоративные фонды в личных целях. Большинство из них изначально не собирается делать ничего противозаконного. Тем не менее чаще всего этот скользкий путь заводит их далеко. Они привыкают совершать деловые поездки в обстановке постоянной роскоши и заносить все свои дорожные расходы на счет фирмы. Они так много работают, что у них почти не остается времени на личную жизнь. Поэтому со временем они начинают считать, что все, что они делают, делается в интересах компании, а значит, и платить за это должна именно компания.

Особенно оправданным они считают использование корпоративных фондов в личных целях в тех случаях, когда речь идет о благотворительности и филантропических акциях, которые, в общем и целом, должны пользоваться поддержкой компании. В июне 2000 года Fruit of the Loom начала расследование фактов, связанных с деятельностью бывшего генерального директора Уильяма Фарли. “Выполняя обещания, данные лично Фарли и членами его семьи”, компания выделила в 1994 году крупные суммы на благотворительные цели. Среди некоммерческих организаций, получивших пожертвования, были образовательные учреждения (Boston College) и больницы (New York Presbyterian). В глазах общества эти деньги были потрачены с пользой; можно даже сказать, что их выделение в какой-то мере соответствовало интересам Fruit of the Loom. С другой стороны, здесь мы имеем дело со спорной тратой корпоративных фондов и не менее спорной тратой времени и сил руководителя.

Как только топ-менеджеры начинают оплачивать часть своих личных расходов с помощью денег предприятия, им становится все труднее и труднее отличать личное от корпоративного. Это приводит к дальнейшему размыванию границ между образом руководителя и образом компании. После того как Джон Де Лореан дал машине, которую должна была выпускать его новая компания, свое имя, его фирму тоже стали называть “Де Лореан”, а ее работники начали говорить, что работают на Де Лореана. Слушателям Де Лореана нередко было трудно понять, говорит ли он о новой машине, о самом себе или о своей компании. В данных обстоятельствах вряд ли кого-то может удивить тот факт, что он начал путать свою чековую книжку с чековой книжкой компании.

Когда руководители работают на одном месте в течение долгого времени или когда они добиваются быстрого роста своей компании, у них может появиться ощущение, что они заработали для компании так много денег, что даже весьма крупные суммы, потраченные ими на себя или своих близких, по сравнению с этим просто мелочь. Более того, своей неумеренностью они как бы доказывают себе, как велики их заслуги перед компанией. Именно такая извращенная логика, вероятно, играла определяющую роль в поведении генерального директора Тусо Дэнниса Козловски. Гордость за свою компанию ничуть не мешала ему упиваться собственной расточительностью. Скорее всего, оба чувства подкрепляли и усиливали друг друга. Этот симбиоз позволял ему искренне и убежденно говорить о важности соблюдения этических норм бизнеса — и использовать корпоративные фонды для удовлетворения личных нужд в таких масштабах, которые по прошествии времени кажутся просто невероятными. И если Козловски вел себя как человек, лишенный стыда, это объясняется тем, что, по его мнению, все его траты были простым отражением его роли в жизни компании и всего общества.

Генеральный директор крупной компании в современном мире сравним по могуществу с королем, управляющим своим собственным королевством. Братья Прессман продемонстрировали публике, как могут жить короли, если их империя зовется Barneys. Джин Прессман обитал в доме площадью в двадцать пять тысяч квадратных футов[i], хозяином которого был когда-то Багси Сигал[ii]. Ему принадлежала коллекция дорогих вин, насчитывавшая около ста тысяч бутылок, и несколько антикварных автомобилей. В то время как Barneys все глубже увязала в финансовом кризисе, дочь Прессмана Нэнси потратила $1,2 млн долларов на переоборудование своего дома, постоянно пополняла свой личный бюджет деньгами, взятыми в кассе магазина, и регулярно дарила своим приятелям дорогие наряды от Barneys, оплачивать которые она не считала нужным. В 1994-1995 годах, когда компания несла убытки в десятки миллионов долларов, Прессманы, по оценкам одного из бывших руководителей Barneys, присвоили “по меньшей мере $14-15 млн, а возможно, и гораздо больше”. Джин затеял реконструкцию своего дома в Вестчестере. Позднее, непосредственно перед тем как компания объявила себя банкротом, Джин и Боб Прессманы отправились отдыхать и получили от компании еще $5 млн в качестве якобы причитавшейся им прибавки к жалованью. С точки зрения этических и деловых норм, такое поведение кажется безумным и самоубийственным. В действительности же все дело в абсолютной неспособности отделить себя от своей компании.

Привычка # 3: не сомневаться в том, что знаешь ответы на все вопросы.

Трудно не впечатлиться при виде руководителя, неизменно потрясающего собеседников скоростью, с которой он умеет сосредоточиться на том, что действительно важно в данный момент. Такие руководители всегда демонстрируют глубокую осведомленность в вопросах, имеющих принципиальное значение. Они способны моментально разобраться в самой сложной ситуации. И самое главное, их отличает необыкновенная решительность.

На протяжении десятилетий в сочетании этих качеств нас учили видеть образ идеального топ-менеджера. Кинофильмы, телепередачи, газеты и журналы рисовали нам сцены с участием динамичного руководителя, который принимает дюжину решений за одну минуту; отдавая короткие распоряжения, вершит судьбы гигантских корпораций; разбирается сразу с несколькими серьезными проблемами одновременно и всего за пару секунд находит выход из ситуации, занимавшей умы его подчиненных в течение многих дней. На верхних этажах делового мира и в самом деле можно встретить немало людей, которые соответствуют этому стандарту или изо всех сил стремятся приблизиться к нему. Несмотря на разницу в темпераменте и стиле поведения, все они считают идеалом руководителя человека, который знает ответы на все вопросы и формулирует эти ответы с той же скоростью, с которой окружающие формулируют сами вопросы.

Проблема заключается в том, что подобный образ совершенного топ-менеджера является фальшивкой. В мире, где конъюнктура рынка находится в непрерывном изменении и где единственной постоянной величиной порой кажется непостоянство и возможность нововведений, всегда знать ответы на все вопросы не может никто. Категоричные, не ведающие сомнений руководители выделяют на решение проблемы так мало времени, что этого времени не остается на то, чтобы разобраться, к каким последствиям привели предпринятые ими действия. К тому же потребность чувствовать себя “человеком, которому известны все ответы”, не позволяет такому руководителю учиться и узнавать новые ответы. Если речь заходит о действительно важной проблеме, он инстинктивно стремится как можно быстрее прийти к окончательному решению, желая сократить период неопределенности до минимума даже в том случае, когда некоторые колебания кажутся вполне уместными.

Подчиненные приветствуют такую решительность потому, что она кажется им обнадеживающей и вселяет уверенность. Они предпочитают следовать за лидером, который знает все ответы. Мысль о том, что нужно следовать за лидером, который знать всех ответов не может (хотя логика подсказывает, что дело в любом случае обстоит именно так), внушает им настоящий ужас.

Toп-менеджеры, которые придерживаются такого представления об эталоне руководителя, упиваются впечатлением, которое производит на людей их способность молниеносно принимать важные решения и раздавать необходимые указания. Генеральному директору Rubbermaid Вольфгангу Шмитту очень нравилось демонстрировать всем свое умение мгновенно находить выход из самых сложных ситуаций. Один из его бывших коллег говорил нам, что среди менеджеров Rubbermaid получила распространение шутка, что “Вольф знает все обо всем”. Эта уверенность в том, что он знает ответы на все вопросы, определила и избранный Шмиттом стиль управления. “Помню, на одной из встреч мы обсуждали особенно сложное поглощение, которое мы совершили в Европе, — рассказывал тот же коллега, — и Вольф, не утруждая себя выслушиванием разных точек зрения, заявил: “Ну что ж, вот что мы будем с этим делать”. Он сказал это так, словно это было совершенно очевидно для него и должно было быть совершенно очевидно и для всех остальных”.

Ни одна отрасль не застрахована от того, чтобы взрастить в своих рядах генерального директора, обнаруживающего подобный стиль руководства. Роджер Смит из GМ явно наслаждался тем, как быстро и решительно он реагирует на возникающие проблемы — даже в том случае, когда он не слишком хорошо представлял, какие последствия могут иметь принятые им решения. Для Джорджа Шейхина из Webvan не было большего удовольствия, чем продемонстрировать всем свою проницательность и быстрый ум. Правда, его стремительность не позволила ему остановиться, чтобы подумать, выполним ли намеченный план. Дэннис Козловски из Тусо не только всегда имел готовое решение для любой проблемы, с которой сталкивалась его компания; каждое из этих решений он мог обосновать с помощью соответствующего принципа теории управления. Знакомясь с историями потерпевших неудачу компаний, мы снова и снова видели, что руководители, которые привели эти компании к катастрофе, кажутся живым воплощением идеала решительного менеджера, идеала, который пропагандируют средства массовой информации.

Всех этих “образцовых” руководителей объединяет еще одна общая черта — их ум открыт только для информации, которая является прямым продолжением того, что они уже знают. В качестве примера можно привести Вольфганга Шмитта. Давая характеристику Шмитту, бывший президент отделения офисных товаров Rubbermaid Джон Мариотто заметил: “Проблема Вольфа заключалась в том, что он не слушал и не слышал людей, которые говорили ему то, с чем он был не согласен; впрочем, тех, кто осмеливался противоречить ему, в любом случае находилось не так уж много”. Стэнли Голт, который был предшественником Шмитта на посту генерального директора Rubbermaid, сформулировал это еще проще: “Он не желал принимать никаких советов и предложений”.

Наиболее опасным побочным действием мании собственной непогрешимости является то, что такой стиль руководства эффективно подавляет всякое инакомыслие, загоняя всех несогласных в глубокое подполье. Это приводит к тому, что организация останавливается в своем развитии вне зависимости от того, прав или не прав генеральный директор в высказываемых им суждениях.

Любопытно, но Вольфганг Шмитт видел себя движущей силой, несущей перемены в Rubbermaid. Шмитт был разочарован тем, что люди “поддерживали все только на словах или активно противодействовали предпринимаемым усилиям”. Он с нескрываемым раздражением говорил нам о том, что ему приходилось слышать от сотрудников компании высказывания вроде: “Мы добились поразительных успехов. Зачем нам что-то менять? Мы — достойная наибольшего восхищения компания, и все такое прочее…”. Разница между тем, как воспринимал ситуацию Шмитт, и тем, как видели ее остальные менеджеры Rubbermaid потрясает; такая разница характерна и для многих других компаний, о которых мы говорим в этой главе. С точки зрения Шмитта, проблема заключалась вовсе не в его подходе. Он понимал, что компания нуждается в изменениях, и знал, какие именно изменения ей нужны. К несчастью, он оказался лидером, у которого не было единомышленников.

Тотальный контроль. Руководители, которые считают, что знают все ответы, обычно стремятся лично принимать окончательные решения по любым вопросам, связанным с деятельностью подвластной им компании. Если, как это часто бывает с демонстрирующими особо выдающиеся разрушительные способности лидерами, они считают успехи компании своей личной заслугой и отождествляют себя с руководимой ими организацией, это еще более усиливает их желание контролировать всех и вся. Чем выше степень осуществляемого ими контроля, тем меньше они опасаются того, что их успех зависит от не зависящих от них обстоятельств. Личный контроль для таких топ-менеджеров является одновременно частью образа идеального руководителя и защитой от собственной уязвимости.

Трудно найти человека, у которого навязчивая идея тотального контроля проявлялась бы столь же ярко, как у Ана Ванга. “Контролю уделялось огромное внимание”, — подчеркивал один из торговых представителей Wang. Все сотрудники знали, что практически любое решение, связанное с деятельностью компании, требовало обязательного благословения Ванга. А если это решение касалось достаточно серьезного вопроса, то Ванг чаще всего вмешивался и предлагал собственный, пусть даже и импровизированный вариант. “В компании безраздельно царил автократический стиль управления”.

Моссимо Джаннулли как человек на первый взгляд являлся полной противоположностью Ана Ванга. Однако в своем навязчивом желании контролировать абсолютно все Моссимо ничем не отличался от главы Wang Laboratories. Он не ограничивался разработкой и продвижением собственных товаров, но стремился принимать все ключевые решения лично, избегая делегирования ответственности другим менеджерам. “Не думаю, что кто-либо может управлять этой компанией так, [как я]”, — объяснял Джаннулли, признаваясь в том, что его порой называют “сторонником тотального контроля”.

В общем и целом руководители, которые “знают ответы на все вопросы”, не доверяют никому. Только они сами могут принимать окончательные решения по вопросам, ответы на которые не являются очевидными с первого взгляда. Таким образом они утверждают свою причастность к любому аспекту деятельности своей компании.

Привычка # 4: без колебаний освобождаться от всех, кто не проявляет 100%-го согласия с позицией руководителя.

Как и остальные привычки, свойственные людям, обладающим особой разрушительной силой, привычка #4 может показаться неотъемлемой частью образа идеального руководителя. Генеральный директор не может не стремиться к тому, чтобы видение компании стало основополагающей идеей, которая объединяет всех членов организации и вдохновляет их на достижение намеченных целей. Если кто-то из менеджеров отклоняется от общей линии и выражает несогласие с ней, глава компании чувствует в этом угрозу своему видению. По прошествии определенного периода генеральный директор неминуемо ставит мятущегося сотрудника перед выбором: либо тот принимает официальную точку зрения, либо расстается со своим постом и покидает компанию.

В действительности такая установка не только не является необходимой, но и наносит компании ощутимый вред. Для того чтобы компания успешно осуществляла выбранное видение, вовсе не требуется полного и безоговорочного одобрения этого видения всеми членами организации. Избавляясь от всех сомневающихся и несогласных, глава компании в значительной степени лишает себя шансов на то, чтобы исправлять ошибки по мере их возникновения.

Руководители, чьи имена связываются с какой-либо из серьезных бизнес-катастроф, последовательно вытесняли и устраняли из своего окружения всех, кто осмеливался критиковать их решения или высказывать мнения, отличные от их собственного. Роджер Смит эффективно избавлялся от топ-менеджеров и членов совета GM, взгляды которых не совпадали с его точкой зрения. Порой он прибегал к увольнениям, но чаще просто отправлял таких людей на какую-нибудь “далекую заставу”, откуда они не могли оказывать влияния на происходящее в главном офисе. Джил Барад из Mattel незамедлительно увольняла своих ближайших помощников, как только ей начинало казаться, что они не согласны с ее методами управления компанией. Один из хорошо осведомленных людей рассказывал, что во Fruit of the Loom “считалось едва ли не почетным быть уволенным Биллом Фарли”. При Вольфганге Шмитте в Rubbermaid сложилась такая напряженная атмосфера, что в увольнениях приказом “сверху” часто просто не было никакой необходимости. Топ-менеджеры, приглашенные для того, чтобы инициировать какие-либо изменения, понимали, что им нечего ждать поддержки от генерального директора, и во многих случаях почти незамедлительно покидали свои посты. На совещании в Schwinn, когда кто-то из руководителей высшего ранга начал говорить о проблемах, которые, на его взгляд, имелись в деятельности компании, Эд Швинн просто вышел из комнаты. Вернувшись через некоторое время, он объявил: “Боюсь, обсуждение пошло не в том направлении, какого я ожидал. Мы, пожалуй, перенесем его на более поздний срок”. Неделю спустя руководителям, проявившим наибольшую активность в обсуждении проблем компании, было предложено написать заявление об уходе.

Привычка # 5: быть неутомимым пропагандистом и имиджмейкером своей компании.

Руководитель, проявляющий такую склонность, становится “публичной фигурой” и постоянно находится в центре внимания общественности. Он тратит огромное количество времени на различные выступления, мелькает на телеэкране, раздает интервью газетчикам и демонстрирует при этом потрясающее обаяние и апломб. Никто не может противостоять его шарму: клиенты, потенциальные клиенты, сотрудники, потенциальные сотрудники и, самое главное, инвесторы и потенциальные инвесторы — он заражает своим оптимизмом и уверенностью всех.

Опасность заключается в том, что, упиваясь вниманием и хвалебными песнями прессы, такой руководитель рискует сместить акценты, в результате чего его управленческая деятельность окажется поверхностной и неэффективной. Вместо того чтобы добиваться реальных достижений, он будет довольствоваться созданием видимости реальных: достижений.

Основные свои усилия он станет направлять на формирование и поддержание благоприятного общественного мнения, а не на управление компанией. В самых тяжелых случаях дело может дойти до того, что он просто перестанет отличать одно от другого. Удачное выступление сравняется для него по значимости с выпуском уникального продукта, открытием нового филиала или получением дополнительной прибыли.

Весьма способствует развитию такой привычки и тенденция судить об успехах генерального директора по курсу акций возглавляемой им компании: ведь самый простой и быстрый способ поднять этот курс — впечатлить журналистов и инвесторов зрелищным представлением.

Дьявольский альянс деловой прессы и фондовой биржи толкает компании на то, чтобы назначать на ключевые посты “великих коммуникаторов”, Уильям Фарли из Fruit of the Loom в течение всей своей карьеры славился своей способностью “кружить головы” потенциальным инвесторам.. Один из чикагских обозревателей писал: “В Фарли есть нечто привлекательное и оптимистическое, перед чем не могут устоять самые “прожженные” инвесторы. Это шоумен, чьи речи завораживают даже самых трезвомыслящих зрителей”. Дэннис Козловски тоже умел произвести впечатление на инвесторов и журналистов. В своих многочисленных выступлениях и интервью он рисовал Тусо образцом практического воплощения принципов менеджмента. Любопытно, что среди любимых тем Козловски была тема этики ведения бизнеса.

Большинство руководителей добиваются такой популярности среди журналистов не в результате неожиданного везения, но с помощью целенаправленных и упорных усилий. Джерри Сандерз из AMD — лишь один из многих топ-менеджеров, которые обожают появляться на публике и привлекать внимание прессы. Морис и Чарльз Саатчи отдавали столько сил формированию и продвижению имиджа Saatchi & Saatchi, что порою казалось, будто основным предметом рекламы их агентства является само это рекламное агентство. Бывший генеральный директор ImClone Сэм Уоксал, который признал себя виновным в незаконном использовании конфиденциальной информации, виртуозно умел разжигать интерес средств массовой информации к предложенному его компанией лекарству от рака под названием “Эрбитукс”.

Пятую привычку потрясающе неудачливых людей можно обнаружить и у тех из руководителей высшего ранга, которые, подобно Роджеру Смиту из GM, вовсе не пользуются репутацией баловней прессы. Несмотря на получившее широкую известность нежелание давать интервью создателям кинофильма “Роджер и я” (Roger and Me), Смит гордился своей способностью производить неизгладимое впечатление на участников различных деловых встреч и совещаний захватывающими описаниями технологических и организационных инноваций, которые должны были изменить лицо General Motors. К несчастью, живописуемые им картины имели мало общего с тем, к каким результатам приводили указанные инновации на самом деле. В то время, когда Смит рассказывал, как программируемые роботы смогут четко выполнять самые сложные задания, эти самые роботы на заводе GM в Хэмтрэнке слой за слоем наносили краску друг на друга.

Рекламируя новое видение. Если компанию отличает действительно инновационный подход, ее руководителю часто трудно удержаться от того, чтобы сконцентрировать все свои усилия на популяризации нового видения, которое определяет направление деятельности его компании. На протяжении всех тех лет, пока General Magic пыталась создать более-менее жизнеспособный продукт, ее генеральный директор Марк Порат был постоянным гостем новостных телепрограмм и разнообразных журналов. В период стремительного и революционного роста Enron Джеффри Скиллинг и Кен Лэй, казалось, больше думали о том, как привлечь общее внимание к инициативам своей энергетической империи, чем о том, как воплотить эти инициативы в жизнь. Пропагандистские кампании не только отвлекали руководителей перечисленных организаций от их текущей работы, но и порождали в обществе совершенно нереалистичные ожидания в отношении их фирм. Не желая признаться в своей неспособности оправдать эти ожидания и ослабить тем самым свои позиции на рынке долгосрочного капитала, руководители, угодившие в это затруднительное положение, попадали в порочный круг. Они подкрепляли одно нереалистичное представление о деятельности компании другим и не отваживались сбавить обороты своей пропагандистской машины из опасений, что инвесторы и пресса начнут сомневаться в возможностях компании.

Завсегдатаи светской хроники. Даже если возглавляемые ими компании находятся в состоянии глубокого кризиса, многие из таких руководителей находят время для того, чтобы не только быть лицом своей организации, но еще и играть роль звезды и знаменитости, мелькая в рекламных роликах и поставляя темы для колонок светской хроники. Эд Швинн не упустил возможности появиться в роли самого себя в рекламе American Express. Уильям Фарли в образе атлета рекламировал белье Fruit of the Loom no телевидению. В 1988 году он же какое-то время подумывал о том, чтобы баллотироваться на пост президента США. Моссимо Джаннулли принял участие в съемках видеоклипа Дженет Джексон “Хочешь?” (You Want This?}. Он раздавал автографы посетителям своих магазинов, встречался, а затем и вступил в брак с актрисой телевидения Лори Лохлин. Моссимо нередко появлялся в Голливуде в компании своих друзей Стивена Болдуина и Джона Стамоса. Можно ли считать этих руководителей звездами рекламы, которые как никто другой способны поднять популярность своих компаний? И если они действительно звезды, то стоит ли им отвлекаться на управление компаниями?

Другие руководители получают статус публичной фигуры, делая щедрые пожертвования и выделяя крупные суммы на общественные нужды. Генеральный директор Conseco Стив Хилберт был знаменит своей благотворительной деятельностью и грандиозными светскими мероприятиями. В Индианаполисе его имя носит симфонический концертный зал; местная команда НБА проводит свои матчи в крытом спортивном комплексе Conseco Fieldhouse. Хилберт обожал устраивать шумные вечеринки, а один раз он даже зафрахтовал целый реактивный лайнер, который доставил гостей на остров Сан-Мартин, где был организован праздник по случаю дня рождения его шестой жены. Фамилия Саатчи ассоциировалась не только с миром бизнеса, но также с миром искусства и миром политики. На базе своей частной коллекции братья основали получивший широкую известность музей современного искусства. Решением английской королевы Морис Саатчи был удостоен рыцарского звания. Если не размах филантропической деятельности, то уж похвальба собственной щедростью в сочетании с личным расточительством всегда должны служить поводом для определенных подозрений.

Не приставайте ко мне с мелочами. Бросаясь в гущу связей с общественностью, такие руководители часто перестают интересоваться текущими проблемами своей компании. Дэннис Козловски из Тусо порою вмешивался в ход самых незначительных операций, но в общем и целом он практически не контролировал повседневную деятельность возглавляемой им организации. “Компания может расти бесконечно, потому что мы управляем ею по-особенному, — объяснял один из ближайших помощников Козловски. — У нас все в высшей степени децентрализовано, и Дэннис наверняка скажет вам, что самая сложная часть его работы — находить лучших менеджеров в мире, чтобы они управляли работой наших компаний”. Генеральный директор GM Роджер Смит во многих случаях плохо представлял, как влияют его решения на производственные процессы и на жизнь рабочих. У руководителей, одержимых мыслью об имидже, не остается времени для того, чтобы вникать в подробности и держать руку на пульсе.

Финансовая отчетность как средство формирования общественного мнения. Когда работа над имиджем компании становится для руководителя задачей первостепенной важности, у него возникает соблазн использовать для формирования этого имиджа в том числе и финансовую отчетность. Другими словами, вместо того чтобы относиться к финансовому умету как к инструменту контроля, он относится к нему как к средству формирования общественного мнения. Тем самым он толкает свою компанию на скользкий путь. В таких компаниях формируется “творческий” подход к бухгалтерии; и примеров тому можно вспомнить огромное количество. Стив Хилберт санкционировал применение методик, которые при составлении баланса позволяли как учитывать, так и не учитывать поглощения, произведенные Conseco — в зависимости от того, что было предпочтительнее для компании. Кен Лэй дал добро на использование Enron еще более “творческой” учетной системы, которая приписывала многие убыточные сделки “партнерским компаниям”, что избавляло Enron от необходимости указывать их в своем балансовом отчете. С ведома Дэнниса Козловски в финансовые документы Тусо были внесены нематериальные активы в размере $35 млн, охарактеризованные как “условная стоимость репутации и деловых связей” приобретенных компанией фирм. Благодаря этой сумме у наблюдателей складывалось впечатление, что Тусо аккумулирует активы самыми впечатляющими темпами, в то время как в действительности все, что она смогла аккумулировать, — это $27 млн долга. Компании, которые вносят искажения в свою финансовую отчетность, как правило, не пытаются кого-то обмануть. Их действия продиктованы общей логикой, которую навязывает организации ее главный руководитель. Согласно этой логике, все, что делает организация, имеет отношение к формированию ее имиджа.

Привычка # 6: недооценивать степень серьезности препятствий.

Руководители, проявляющие эту привычку, часто отмахиваются от любых проблем так, словно речь идет о незначительных затруднениях, в то время как в реальности во многих случаях они имеют дело с весьма серьезными препятствиями. Захваченные видением того, что они хотят совершить, они не замечают, насколько трудно будет им достичь желанной вершины. Им кажется, что все ожидающие их проблемы разрешимы, хотя на самом деле многие из этих проблем либо вообще не имеют решения, либо решаются только ценою слишком больших затрат.

Так, Роджер Смит считал любые преграды, поджидавшие GM на пути к цели — избавлению заводов от рабочих, — всего лишь мелкими помехами, которые компания устранит без особых усилий. Он совершил грубый просчет, предположив, что компьютерные системы, необходимые для управления роботизированными заводами, можно получить путем приобретения первоклассной фирмы по разработке программных средств. В действительности всех ресурсов EDS было бы недостаточно для обеспечения General Motors тем, что ей требовалось. Порой складывается впечатление, что чем лучше генеральный директор представляет, какой должна быть его компания в будущем, тем хуже он видит, какие препятствия нужно преодолеть по дороге.

Руководители, которые привыкли к успеху, особенно склонны недооценивать степень серьезности препятствий. Стивен Уиггинз может служить примером генерального директора, который попал в беду отчасти из-за того, что успех всегда давался ему очень легко. За шесть лет он сумел превратить Oxford Health Plans из робкого новичка во вторую по прибыльности страховую медицинскую компанию Нью-Йорка. На каждом этапе этого пути он задействовал инновационные методы и прогрессивные технические разработки. Он был лично знаком с используемыми в страховом бизнесе компьютерными системами. Поэтому когда он слышал о проблемах, связанных с созданием программного обеспечения, которое было необходимо Oxford Health Plans, он не придавал им особого значения, считая, что любой квалифицированный программист легко справится с ними. Он не отрицал того, что некачественное программное обеспечение представляет собой серьезную опасность, однако был уверен, что добиться нужного качества не составит особого труда. Темпы роста имели для его компании критическое значение, и ничто не могло затормозить этот рост. В конце концов, ведь нет абсолютно ничего сложного в том, чтобы заменить компьютерные системы компании, не нарушая ее текущих операций.

Руководители, привыкшие постоянно решать разнообразные технические проблемы, склонны недооценивать трудности нетехнического характера. Так, Ан Ванг потерпел неудачу из-за того, что, обычно прекрасно справляясь с техническими задачами, не обращал должного внимания на решение коммерческих задач. Он ошибочно считал коммерческие проблемы пустяком по сравнению с техническими проблемами, которые ему всегда удавалось успешно решать.

В некоторых случаях привычка относиться к любым препятствиям как к незначительным затруднениям является неотъемлемой частью личного стиля руководителя. Обаяние и напор позволяют таким лидерам покорять многие барьеры. Руководители подобного типа вовлекают людей в задуманные ими проекты, заражают их своей уверенностью, заставляя делать все, что необходимо, и пребывают в уверенности, что эти люди должны справляться с возникающими трудностями и обеспечивать жизнедеятельность компании. Сохраняя самообладание перед лицом возможных проблем, эти руководители настраивают и своих подчиненных на подобный лад. Одним из таких лидеров был Моссимо Джаннулли, и это объясняет тот факт, что он реагировал на громадные логистические проблемы, связанные с доставкой изделий, так, словно это были случайные обстоятельства, не способные помешать реализации его творческого видения. Еще один пример такого руководителя — Дэннис Козловски. Ему не казался особо тревожным тот факт, что различные части его компании докладывали о сокращении прибылей, притом что целью всех поглощений, которые осуществляла Тусо, являлось повышение доходности отдельных подразделений. Позднее, когда стало известно о том, что он тратил средства компании на личные нужды, Козловски снова проявил эту особенность своего характера и попросту отмахнулся от неприятных вопросов, несмотря на то что “позаимствованные” им суммы, по всей видимости, исчислялись сотнями миллионов долларов.

Полным ходом — в бездонную пропасть. Когда руководитель наконец осознает, что проблемы, которые казались ему такими незначительными, на самом деле весьма серьезны, он нередко пытается решить их, продолжая с еще большим усердием делать то же самое, что он делал до сих пор. В то время как становилось все очевиднее, что инвестиции в робототехнику и прочие технологии не способствуют увеличению производительности, Роджер Смит продолжал увеличивать эти вложения, потратив в итоге впустую большую часть израсходованных на эти цели $45 млрд. Существующие центры Webvan рапортовали о гигантских и неуклонно растущих убытках — а Джордж Шейхин направлял все свои силы на срочное увеличение количества этих центров. В то время как Тусо отчаянно боролась за рентабельность своих подразделений, Дэннис Козловски все активнее и активнее совершал новые поглощения, за что и получил прозвище “Дэннис — сделка месяца”.

Что заставляло этих руководителей поступать именно так? Почему они не приостановили свои действия до того момента, когда станет окончательно ясно, обеспечивает ли выбранная ими стратегия достаточную прибыль на инвестированный капитал? Ответ на эти вопросы только частично лежит в области психологии. Некоторым топ-менеджерам абсолютно необходимо ощущать, что они никогда не ошибаются в принципиальных решениях. Причины этого в какой-то мере схожи с причинами, которые заставляют таких руководителей считать себя авторами успеха своей компании. Отказ от претензий на собственную непогрешимость, по мнению этих людей, делает их уязвимыми и приводит к ослаблению их позиций. Тем временем их подчиненные, обозреватели деловых изданий, инвесторы — все вокруг хотят, чтобы во главе компании стоял человек, обладающий почти магической способностью делать все правильно. Если генеральный директор признается, что он допустил серьезную ошибку, всегда найдутся люди, готовые обвинить его в несоответствии занимаемой должности.

Эти нереалистичные ожидания практически отрезают руководителям, которые выбрали тот или иной курс действий, путь к отступлению. Соответственно, если единственно возможный для них вариант — продолжать движение в выбранном направлении, то единственным способом преодоления встречающихся препятствий остается удвоение, утроение… удесятерение уже прилагаемых усилий. Именно поэтому ответственные лица из Motorola и Indium продолжали вкладывать миллиарды долларов в запуск спутников даже после того, как стало ясно, что обслуживание сотовых телефонов наземными станциями является гораздо более предпочтительной альтернативой. “Люди не любят признаваться в том, что совершили ошибку, — говорит специалист по вопросам управления. — А чем можно лучше подтвердить правильность принятого решения, как не дальнейшей активизацией направленных на его осуществление шагов?” Вложение дополнительных ресурсов в реализацию изначального решения на некоторое время избавляет руководителей от необходимости сознаваться в ошибочности выбранного курса. Свежие инвестиции вносят в ситуацию элемент новизны, который помогает поверить в то, что очередные усилия непременно приведут к успеху. А нейтрализация немногочисленных скептиков достигается с помощью других привычек, имеющихся в арсенале потрясающе неудачливых людей.

С каждым новым раундом подобной игры топ-менеджеру становится все труднее объявить об отступлении или смене направления. Масштаб ошибки, в которой предстоит признаться руководителю, становится в его сознании все более и более серьезным. Финансовые потери, о которых придется объявить, становятся все более и более значительными. В то же время расширение проекта, как правило, означает и рост возможной награды за его удачное завершение. Ни один из факторов, изначально обусловивших возникновение проблемы, не устранен, более того, влияние большинства из них только усилилось.

Идти до конца. Классическим примером того, как столкнувшиеся с непреодолимыми препятствиями руководители демонстрируют упрямую решимость идти до конца, может служить проект Project Spa компании RJ Reynolds. Этот грандиозный проект, целью которого была разработка принципиально нового продукта, закончился запуском в производство первых бездымных сигарет, получивших название Premier. Идея казалась просто великолепной. Людям нравилось курить сигареты, и вместе с тем их беспокоило то, что табачный дым представляет угрозу для здоровья. RJ Reynolds решила создать продукт, в котором присутствовали бы достоинства сигареты — и отсутствовал вредный табачный дым! Для усиления аромата было решено поместить внутрь новой сигареты алюминиевую капсулу, которая при нагревании медленно выделяла определенные химические элементы.

Компания вложила в Project Spa сотни миллионов долларов, но когда первые образцы были опробованы на потребителях, участники тестирования заявили, что новые сигареты имеют ужасный запах и еще более ужасный вкус. Представители RJ Reynolds, проводившие испытания в Японии, запомнили, как звучит по-японски словосочетание “редкостная гадость”. Тем не менее команда разработчиков, потратившая на осуществление проекта огромное количество денег и сил (сами они постоянно курили Premier, убеждая себя в том, что им удалось создать отличный продукт), подкорректировала цифры, чтобы представить новые сигареты в благоприятном свете. Генеральный директор компании Росс Джонсон дал добро на выпуск нового продукта на рынок, и в октябре 1988 года на прилавках магазинов появились сигареты Premier.

Новинке от RJ Reynolds был оказан оглушительный прием. Федеральные контрольные органы, в частности главный врач Службы здравоохранения и Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США, охарактеризовали новый продукт как “систему доставки никотина” и внесли предложение о его запрете. Компанию обвинили в преступном умысле. В суды стали поступать заявления с просьбой объявить Premier вне закона. Одновременно покупатели начали говорить об отвратительном вкусе бездымных сигарет. К декабрю розничные торговцы уже полным ходом возвращали новый товар дистрибьюторам и избавлялись от его рекламы в местах продаж. RJ Reynolds была вынуждена признать, что продукт, на разработку которого она потратила $1 млрд, оказался полной катастрофой, и прекратить производство бездымных сигарет Premier.

Непосредственный участник борьбы за реализацию, как правило, не замечает, что в какой-то момент процесс начинает выходить из-под контроля. Свое неоправданное упорство такой руководитель принимает за решительность и настойчивость. Генеральный директор Quaker Уильям Смитбург, например, во всеуслышание объявлял, что не откажется от идеи интегрировать Snapple в состав своей компании. “Я никогда не бегал ни от каких трудностей, не собираюсь убегать и от этой”, — сказал он. Мы привыкли восхищаться теми, кто способен выстоять в тяжелых обстоятельствах;, но в случае со Snapple стойкость Смитбурга привела к продлению бесплодных попыток реализовать ошибочную стратегию и нанесению дополнительного ущерба как Snapple, так и ее материнской компании.

Генеральный директор Oxford Health Plans Стивен Уиггинз допустил такую же ошибку, когда обнаружил, что разработка программных средств, заказанных его компанией, оказалась более сложной задачей, чем он предполагал. Каждый раз, когда речь заходила о новой системе, казалось, что нужно только еще немного денег и чуть-чуть времени — и все проблемы Oxford будут решены. За пять лет работы над проектом Oxford задействовала более ста внешних подрядчиков и потратила более $100 млн. Тем не менее она так и не получила эффективно работающей системы программного обеспечения. Когда Уиггинзу нужно было отказаться от своих бесплодных попыток? Очевидно, что это можно было сделать в любой момент. Однако человек, который привык, столкнувшись с любыми препятствиями, усиливать напор и продолжать движение в избранном направлении, был не в состоянии этого понять.

Привычка # 7: упрямо придерживаться старых подходов, когда-то обеспечивших тебе успех.

Многие топ-менеджеры, идущие по пути потрясающе неудачливых людей, подталкивают свои компании к катастрофе из-за того, что их взгляды обращены не вперед, а назад. Такие руководители предпочитают испытанные методы и проверенные средства. Стремясь достичь определенности в становящемся все более непредсказуемом мире, они концентрируют внимание на непоказательных показателях. Ища стабильности в вихре перемен, они хватаются за вчерашние ответы. Желая максимально эффективно использовать то, что они считают своими коренными компетенциями, они цепляются за статическую бизнес-модель. Подобно “королю велосипедов” Эду Швинну, они настойчиво предлагают рынку продукт, в котором рынок уже не нуждается. Подобно Уильяму Фарли из Fruit of the Loom, они не спешат искать новых подходов к работе с поставщиками, потому что этот фактор не играл определяющей роли в их прошлых успехах. В тот или иной момент они делают неправильный выбор, потому что почти автоматически ищут в памяти готовое решение, оказавшийся когда-то удачным ответ.

Вместо того чтобы рассматривать широкий спектр вариантов, при выборе курса действий эти руководители ограничивают себя стратегиями, которые позволяли им добиваться успеха в прошлом. Так, Джил Барад хранила верность методам продвижения, обеспечившим бешеную популярность куклам Барби. Она попыталась применить эти методы для стимулирования сбыта обучающих программ, несмотря на то что по особенностям распространения и потребления товары этой категории серьезно отличались от кукол и кукольной одежды. Хуже того, она попыталась использовать эти методы на Уолл-стрит, аборигены которой отличаются несколько большей недоверчивостью, чем семилетние американские девочки. “Джил очень умна, она прекрасный маркетолог, и всегда им была, — сказал руководитель конкурирующей компании Hasbro. — Но я не уверен, что она до конца осознала, что, будучи генеральным директором компании, недостаточно проводить все свое время, раскручивая продукт или разговаривая с воротилами Уолл-стрит, но нужно уделять внимание огромному, огромному количеству разных моментов”.

Определяющие моменты. Очень часто топ-менеджеры отдают предпочтение опасной или неподходящей стратегии под влиянием некоторых “определяющих моментов”, которые имели место ранее в их карьере. Таким определяющим моментом является выбор того или иного решения, ставшего залогом самого значительного успеха в жизни руководителя. Именно с этим достижением чаще всего ассоциируется его имя, оно способствует его карьерному росту, оно является его отличительным знаком. Проблема заключается в том, что этот определяющий момент нередко полностью определяет логику дальнейших действий руководителя. И если такой топ-менеджер встает во главе крупной компании, влияние его определяющего момента в какой-то мере распространяется и на всю компанию.

Сталкиваясь с какой-либо серьезной проблемой, такой руководитель старается делать то, что он когда-то предпринял в определяющий момент. Для Уильяма Смитбурга определяющим моментом стало успешное продвижение торговой марки Gatorade. Поэтому он попытался повторить свои действия и когда речь зашла о другой торговой марке — Snapple. Для Ана Ванга определяющим моментом, вероятно, был успешный вывод на рынок устройства для электронной обработки текста с собственным программным обеспечением. К несчастью, он пошел по тому же пути, когда решил начать производство ПК.

Влияние определяющего момента может заставить руководителя избрать не просто неподходящую, но и чрезвычайно опасную стратегию. Дерзкий и вызывающий стиль работы, отличавший братьев Саатчи, уходит корнями в тот период, когда они только начинали свою карьеру. Первых крупных клиентов Саатчи заполучили благодаря тому, что нарушили общепринятую практику ведения бизнеса, утвержденную Британской ассоциацией рекламы. Руководители молодого агентства не стеснялись активно переманивать чужих клиентов и чужих сотрудников. Поскольку такая тактика оказалась для них очень успешной, они стали думать, что могут не придерживаться установленного порядка и когда речь идет о других сторонах их деятельности.

Некоторые из руководителей, о которых мы говорим в этой книге, выбирали рискованные стратегии потому, что стиль управления каждого из этих людей сформировался под воздействием какого-то определяющего момента. Генеральный директор Bankers Trust Чарльз Стэнфорд попытался распространить на все банковские операции тот динамичный, нацеленный на “сделку любой ценой” подход, который обеспечил ему успех на рынке облигаций. Стивен Уиггинз из Oxford Health Plans считал, что он должен произвести революцию в деле медицинского страхования, внедрив в том числе и принципиально новую систему обработки данных, потому что именно нетрадиционный взгляд на вещи позволил ему когда-то стать успешным руководителем. Эти и многие другие топ-менеджеры “высокого полета” потерпели поражение не из-за того, что они не усваивали уроков, а напротив, из-за того, что они усвоили один-единственный урок чересчур хорошо.

Психотерапия для генерального директора?

Как бороться с перечисленными нами привычками потрясающе неудачливых людей? О способах защиты от их пагубного воздействия можно написать целую книгу, но для начала руководителям высшего ранга, менеджерам, состоящим у них в подчинении, журналистам и инвесторам нужно хотя бы научиться распознавать их. У самого генерального директора есть немало возможностей остановиться и проанализировать собственные действия, если он вдруг заметил, что у него развивается какая-нибудь из этих вредных привычек. Важно также, чтобы ближайшее окружение первого лица осознало, что такие привычки вовсе не достойны восхищения и даже оправдания. Если руководитель проявляет очевидные признаки наличия любой из этих привычек, его помощникам следует выразить свое недоумение и, по возможности, обратить внимание начальника на опасность такого поведения. И наконец, когда эти привычки начинают оказывать слишком сильное влияние на поступки руководителя и угрожать благополучию всей компании, вмешаться в ситуацию должен совет директоров. Семь привычек потрясающе неудачливых людей слишком опасны, чтобы закрывать на них глаза. Особенно внимательно следить за появлением опасных симптомов должны инвесторы, и об этом мы поговорим в следующей главе.

Автор:  Глава из книги Сидни Финкельштейн “Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: Анализ и практические выводы”, М., Альпина Бизнеса Букс.